打造流程环保企业 制胜运营为王时代二是什么

打造流程环保企业 制胜运营为王时代二是什么

提升流程能力、打造流程环保企业,并不是一句空洞的口号,而是需要企业持续投入的工作,然而在辰于服务环保企业的以往经验中,我们发现阻碍这些企业上下开展流程转型工作的头号阻力却是来自于企业内部对流程的认知差异,有的人认为流程就是企业用来束缚员工的条条框框,有的人认为流程不过是形式主义,把活干了不就得了,还有的人认为流程就是OA……(文章回顾:打造流程环保企业 制胜运营为王时代(一):为什么?)

事实上,即便是有些头部企业的管理者对“流程”这个词语的理解和认识也是比较粗浅的,流程就像空气一样无处不在却难以引起注意和足够重视。华为在其发展和转型过程中,长期坚持流程化组织建设的目标,将流程建设与优化视为转型的关键内核之一。认识流程,感受流程,是真正迈出流程环保企业转型的第一步。

本文将从更宏观的层面来对流程的本质进行探讨,并从流程与其他资源链接的角度讨论流程环保企业的五个特征。结合领先的流程环保企业的这些特征和流程工作的全生命周期,我们也在近期推出了流程诊断工具CPHI(Chenyu Procedure Health Index),被诊断企业不仅可以了解自身在流程建设方面的现状与问题,还可以与其他环保企业进行横向对比,找到自身在行业中的相对位置及差距。

树立对流程的正确认知观

流程从时间维度上回答“怎么做”的问题

从最宏观、客观的角度去看,流程是因为时间而存在的。由于时间的流动方向永远向前,时间对于企业、人而言是最为有限的资源,企业想要实现既定的目标,就需要一个统一的准则来组织每个人先后做哪些工作,流程就是这样的准则,流程就是在时间维度上的最终管理工具。

就以近几年头部环保企业广泛参与的工程建设来说,工程五算——匡算、概算、预算、结算、决算,在时间上有着严格的先后顺序,设计、造价、采购、工程、监理等相关人员都在这五算的依次流程下开展各自工作,最终实现对项目成本、进度、质量、安全的控制(见图1)。在流程的引领下,资源之间的调配变得更加有序。

企业内部成文的流程也是一步步发展出来的,工程五算也是企业在长期的摸爬滚打中总结出来的经验。发展初期,企业可能并不需要成文的流程,团队可能只是服务于一两个项目,团队成员主动或被动的投身于各项工作,并不会显得杂乱无序。然而,随着企业的发展,需要管理的项目开始变多,把控每个项目的管理难度大大提升,成文的流程的出现就是为了解决这一难题,通过流程实现作业的标准化,作业的各项要求在流程中一一实现,大大提升了管理效率和生产效率。

流程包罗企业内部外部一切资源

在流程与时间的这层关系下,一切围绕时间在转的事物,都将被流程所包含。从具体构成来看,流程通常包含这样七个要素:需求方、需求(输入)、为满足需求开展的活动、为开展活动投入的资源、活动间的关系、供给方、供给(输出)(见图 2)。

如果将需求方假想成客户,供给方是企业,那么这个流程就是企业为了满足客户需求所进行的生产经营活动,将囊括为了满足这些生产经营活动所必须投入的资源,包括人、财、物等。领先实践表明,资源与流程的匹配是一项重要的工作,资源不匹配,流程的执行将受到阻碍,遗憾的是,许多环保企业在这方面做的并不好。

流程服务于企业战略

需求方及其需求的存在是流程存在的“因”,流程是为需求而存在的,但也不能忽略这样一点:流程的控制者是供给方。供给方愿意提供这样一条流程,是因为流程在满足需求方的同时,能够为供给方带来价值,帮助供给方实现目标。

从企业的角度来看,企业的目标就是战略,战略主要回答企业是什么、企业能做什么、不能做什么、做到何种程度、怎么实现目标等等这些基本的命题。战略决定做什么,流程研究怎么做。从这个意义上讲,战略与流程是目标和手段之间的关系,战略一旦确定,流程其实也就确定了。

因此流程从表面上,是满足了需求方的需求,但是从根本上来看,流程也是供给方实现自身目标的方式,流程从根本上服务于企业的战略目标实现。

先进流程关键是做好流程的“五个链接”

流程包罗万象是客观的事实,不同之处在于不同的企业对流程的管理颗粒度不同,有些企业的流程管理涵盖了每个活动之间的先后关系,涵盖了每个活动对应的角色,有些企业还涵盖了对每个活动的标准要求,并为流程匹配了各类资源。流程环保企业的一个重要特征就是通过流程管理工具实现了企业方方面面管理的有机衔接(见图3)。

链接业务:流程是端到端服务于客户的

业务既有狭义的概念,也有广义的概念。

在狭义概念下,企业对外部客户的服务叫做业务,而服务的过程——从输入客户需求开始到交付产品及服务给客户获得客户满意并实现企业自身价值的过程就是业务流。业务流是客观存在的,比如自来水厂的业务流就是从水源地取水->净化水->供水->收水费,企业设计业务流程的时候,必须要以真实客观的业务流为基础,让业务流程适配业务流。

而广义概念下,不只是企业的外部客户叫做客户,企业实际上共有四类服务对象:让客户满意,让员工满意,让股东满意,让政府满意,每一类对象都事关企业的生存与发展(见图4)。针对每一类服务对象,企业都会有流程来应对,或者通过质量要求、安全要求、时效要求的形式把这些需求放在流程中。

但无论如何,企业应当以端到端的思路来做流程的设计,端就是需求方,要真正弄清楚流程服务的对象是谁,这个流程才有可能实际创造价值。

端到端虽然说起来简单,但是要运用到在实际的流程工作中不是那么简单。举一个简单的例子:项目公司日常的生产物资采购申请流程,乍一看,这个流程的发起者是项目公司的采购专员,最终也是采购专员拿到了采购批准,但这个流程的需求者是采购专员吗?很显然并不是。往这个流程的前后追溯,采购专员之所以要采购,是因为生产部门提出了物资的需求,如果不采购,那么为客户的服务将会因此中断,因此这个流程的最大的需求者其实是客户。这时候就有必要来反思这个采购申请流程的必要性了,采购申请流程为客户带来价值了吗,至少没有看到直接意义上的价值,那么又是为谁带来了价值?答案可能是股东/管理层或者政府——为了控制不必要的浪费、控制采购的价格,为了使采购合规,因此添加了这个流程,股东和政府成为了这个流程的第二、第三需求方。但是很明显,这个流程不仅打破了客户到客户的端到端,还没有实现股东到股东的端到端,这就说明企业在纵向上(如果业务流是横向的话)的流程建设并不完善,企业真正应该做的事情其实是要做好从采购品类管理、采购计划管理、供应商管理这条流程上的事情,如果企业管好了供应商,管好了合同,管好了品类,采购申请这个流程自然就会消失了(见图5)。

链接组织:流程奠定组织的架构和责权的分配

从逻辑上,战略决定了“做什么”,流程回答“怎么做”,那么组织的作用就是承接流程,完成“谁来做”的问题。从辰于服务绿色环保企业的经验看,从战略到流程再到组织的两个环节中还有许多需要考虑的问题。

在第一个环节——战略到流程中,战略实际上确定的是业务,业务将会对应着一个客观存在的业务流,寻找到这个客观存在的业务流是非常重要的。例如,供水企业客户投诉处理的流程,由于客户投诉内容的紧急性有别,企业需要判断紧急性来进行优先级排序,有的企业可能并不是以客户为出发点来判断,而是根据问题的技术难度来判断,比如处理起来要耗时多久、成本几何,不仅内部各部门之间难以达成一致,而且客户的满意度还难以提升。这个流程更加合理的做法是:以客户为出发点,关注该问题对客户实际影响的程度大小,比如影响了多少人,多大面积,多长时间这些指标来判断,这样的流程才能走的顺畅,才不会偏离方向,才能将业务流正确的分解为一个个任务(见图6)。

在第二个环节——流程到组织中,也并不是一步到位的。流程中每个节点是一个工作活动,工作活动划分的粒度是可以由一个具体的某个专业的人来完成,我们通常会把它叫做一个角色。角色其实就是岗位的雏形,岗位对应着一个个的工作活动,有着明确的工作职责。当然,在专业领域的考量下,我们可能会把属于同一个领域的两个或更多个活动交给同一个角色。在没有部门的情况下,企业设置数十个岗位也许也能够把流程顺畅的走下去。

而部门的出现有两个主要原因,第一个是管理的需要,受限于人所能达到的管理幅度,为了管理数十个岗位,对这些岗位再次以专业领域合并的方式进行划分,更有利于实现管理的科学化;第二个原因是能力建设,每个岗位的专业能力决定了整个流程执行的质量,部门要在更高的专业领域的层面上进行能力建设。许多企业为了提高能力建设的效率,会选择把部门做小的方式,待能力建设达到一定程度时,再合并为大部门。

伴随着组织出现的,就是责权的分配,或者更直接的说法是授权(见图7)。流程的授权可以分两个维度:一个是基于组织的划分进行分段流程的授权,将流程的控制权授予某个组织,使其对流程的执行质量、效率等把关,比如工程质量管理的流程,授权于工程管理部进行管理;一个是基于专业领域的授权,对流程输出成果进行专业性的管理,例如将工程设计图的审批授予设计管理部。

链接数据:流程是数据的通路,信息化价值发挥于此

流程中流动的是信息,信息的载体即数据,数据包括结构化数据和非结构化数据(如文档),流程构成了数据的通路。

从更微观的流程中一个个活动的角度来看,活动的输出需要满足下一个活动的输入的需要:一是不能缺失,否则这个活动就没有做到位,下游为了补救,需要花费更大的代价;二是不能冗余,无用的信息不要进入到下一个活动,如果流程中充斥着一堆无用的信息,就一定意味着浪费的存在。

“满足下一个活动的需要”是方方面面的,最重要的就是质量要求,一些环保企业在这些方面的积累不足,例如对可研的质量要求缺失,产生了很多参差不齐、不标准的可研成果,对后期项目控制预算的确定、项目后评价等工作都会带来许多问题(见图8)。

事实上,环保企业的大多细分业务并不算非常复杂,更应该认真梳理业务流中的信息架构,对核心的输出成果制定详细可行的标准要求,这对于实现项目的收益可控、管理到位是十分重要的。

IT的作用就是以更高效的方式承载数据的传递和集成。IT承载的是业务流以及数据,IT支撑每一个作业以及作业输出的数据,通过IT实现数据之间的集成,流程的自动化,而不要依靠人来输入、转换数据,因为人是会犯错误的,而IT系统不会,而且效率比人高。因此,流程环保企业组织建设的最高境界就是端到端、核心业务流全由IT支撑,使所有的作业、所有的数据都被IT承载,而且从前到后都是集成和自动化的。

链接运营:流程定义运营的标准与要求

运营就是转动起来的流程以及管理体系,这对应着持续的投入和产出,企业价值在这个过程中被源源不断的创造,业务目标也一点点的实现。我们认为,运营管理的本质就是对流程的管理,以及在流程运转过程中进行监控、调整,及时解决出现的问题。运营管理的目标即实现投入产出的最大化,包括质量、成本、费用、效率/效益、周期/速度、柔性、客户满意等等。

不论是质量也好,还是风险控制也好,或者成本控制也好,这些各方面的要求都可以分为过程的要求和结果的要求,需要强调的是,如果没有过程的要求,结果的要求是不可能得到保证的,也就是说,过程的要求必须要构筑在流程中。

以质量要求为例,为了让每个环节的交付能够刚刚好的满足下游的要求,就需要定义每个作业环节的输入与输出交付件(见图9)及其质量要求,并基于质量管理的方法,确保每个作业环节达成质量要求。为了让每个作业环节知道其作业的质量要求,需要定义质量标准及清单,同时需要建立并积累支撑该作业环节达成交付要求的工具、方法、指导书等成果,使质量控制的基础能够越积越厚。其他类型的要求也是类似的,风控的要求可以看作一种特殊的质量要求,尽量不要为了实现某一类要求而设计额外的流程或环节。

先进的流程能够在过程中定义运营的标准,把控运营的要求,这些实际上是构筑在上一节所述的数据之上的。当数据有了标准,IT能够发挥的作用就能够更进一步,例如利用大数据或人工智能来替代人工审核,进一步提高流程的效率。

链接流程:以层级式、平行式架构互联

企业内部的流程有很多条,如果从端到端的角度,我们能够确定的是,总共有四条最大的流程——对应着企业的四类服务对象。我们最常会谈及的是其中两条——一是业务流,二是管理流。业务流的目的是实现业务的持续增长,管理流是贯彻战略的执行,他们都会各自形成闭环。

而单独看每一条大的流程,我们可以通过不断的细化、切割的方式把一条大的流程分成数条子流程,数十条孙流程,以此类推(见图10)。换句话说,流程可以分成不同的层级,这些层级之间是平行的,相同层级之间的流程要么首尾相连,要么就是分离的。更简单的说法是,流程是永不交叉的,一个特定的情况下,从一个节点到另一个节点,有且只有一条路径可以走,这就是流程之间的链接方式。

“永不交叉”确保了企业内部每一件事情都有明确的“怎么做”,不会有人争论这件事情要如何处理。但这样的流程体系只存在于理想的情况,由于人与人之间的差别,同样的事物大家总有会不同的理解,争论是无法避免的,但是企业要持续的发现这些争论并解决这些争论,为争论规划一条唯一的路线,这就是流程的最优解。

CPHI:专属环保企业的流程能力评估系统

管理是一门艺术,流程是一门哲学,从时间到运营,从业务到数据,从战略到组织,流程穿插其中,包罗万象的流程是讨论不尽的,而从这些复杂的管理概念出发得出的对先进流程的畅想始终会显得过于主观,不易实操。为了能够对企业的流程体系做出客观、全面的评价,辰于从更务实的一条路径出发,融合上述先进流程的探讨,开发了CPHI(Chenyu Procedure Health Index)——辰于流程健康指数测评工具,以对企业的流程体系进行全面的体检诊断。被诊断企业不仅可以了解自身在流程工作方面的现状与问题,还可以与其他绿色环保企业进行横向对比,找到自身在行业中的相对位置及差距(见图11)。

CPHI:覆盖流程全生命周期的指标评价体系

CPHI设计的根本思路是流程管理的全生命周期理念,流程是流程管理工作的产物,流程管理工作的各个环节如果都能够满足流程要求的话,那么所产生的流程也一定能够满足要求。通过这样的评价体系,我们不仅能够知道当前的流程管理体系存在哪些问题,还能知道流程需要优化的方向。

流程管理的全生命周期包括四个阶段:流程规划、流程建设、流程推行、流程运营(见图12)。通过流程规划,确定流程开发的方向、计划、需求;通过流程建设,形成可行的流程方案以及相应的支持性文件、标准;通过流程推行,将流程在整个组织中贯彻下去,并将流程集成到信息系统;通过流程运营,发现流程存在的问题,作为下一步规划中考虑的内容。

企业的流程体系建设有问题,常常是流程管理的工作不到位,CPHI从这四个阶段入手,分别从量化和主观的角度考察每个阶段工作的优缺点,例如在流程规划时,要对流程进行分级分类,调研流程与实际业务是否相符,评估流程的价值创造等等。

四个阶段、数十个维度的流程评估指标体系在辰于实际项目的运用中给与了流程工作很大的帮助,评估的结果展现了企业流程能力的综合水平,更从具体的维度上给予了企业进一步提升的方向。

基于云平台带来量化、自动化、可视化的测评体验

流程评估的流程是我们服务于客户的重要业务流程,为了使评估的工作能够更快、更容易、更有效的开展,借助辰于科技的开发力量,辰于已经将CPHI系统搬到了云平台上,与辰于·六能加进行了系统集成。更具体的,CPHI线上测评系实现了测评过程的云端一体化、测评分析的自动化、测评结果的可视化。

在辰于的协助下,企业可以快捷的导入员工账号,使用一体化的测评流程在线上开展测评,测评的过程可以动态感知,可以监测测评的完成度,测评的结果将以数字化和图表结合的方式展现。借助我们的企业动态数据库,企业还能够得到与同类型企业之间横向对比的结果。

下一个十年是千亿级环抱旗舰企业诞生的时间窗口,流程能力的提升是企业实现可持续增长的重要战略举措,我们愿与企业一道成长。